Travailler dans une association, c’est souvent faire un choix. Celui d’un projet, d’une cause, d’une utilité sociale. Et parfois aussi celui d’une rémunération moins élevée que celle à laquelle on pourrait prétendre dans d’autres environnements.
Pendant longtemps, cet arbitrage a pu sembler relativement naturel : accepter parfois de gagner moins pour exercer un métier davantage aligné avec ses convictions et contribuer à un projet porteur de sens. Cette équation mérite aujourd’hui d’être réinterrogée. Les contraintes économiques qui pèsent sur le secteur associatif peuvent aussi se traduire, dans certaines organisations, par des moyens limités, des équipes très sollicitées ou des marges de manœuvre réduites. À cela peuvent s’ajouter une charge de travail importante, des gouvernances parfois complexes ou des pratiques managériales qui n’ont pas toujours évolué aussi vite que les attentes des salariés.
Avec, en toile de fond, une forme de culture de l’engagement qui peut parfois devenir sacrificielle : puisque nous travaillons pour une cause importante, chacun doit être prêt à donner beaucoup. Et si cette tension constituait justement une occasion de réinventer une partie de la proposition employeur du secteur associatif ?
Le sens reste essentiel mais il ne suffit plus à définir l’attractivité d’un employeur.
Nous rencontrons toujours beaucoup de cadres qui souhaitent quitter le secteur privé lucratif pour mettre leurs compétences au service d’un projet engagé, en lien avec leurs valeurs. Et nombre d’entre eux sont prêts, en toute connaissance de cause, à accepter un différentiel de rémunération pour rejoindre une organisation dont la mission fait davantage écho à leurs aspirations.
Mais leurs attentes vis-à-vis du travail ne s’arrêtent plus là. Ils interrogent aussi l’autonomie dont ils disposeront, la qualité du management et des relations, la souplesse de l’organisation, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ou encore les modes de gouvernance. Il ne s’agit donc pas de « compenser » une rémunération moins élevée par du sens ou quelques avantages supplémentaires, mais de penser une proposition employeur cohérente dans son ensemble. Le secteur associatif dispose peut-être de moins de marges de manœuvre sur certains leviers. Raison de plus pour être particulièrement innovant sur ceux qu’il peut faire évoluer.
Et si les associations devenaient des laboratoires du travail de demain ?
Après tout, il y aurait une certaine logique à ce que des organisations qui cherchent à transformer la société explorent aussi d’autres manières de travailler, et que la vision qu’elles portent inspire leur manière d’organiser le travail.
Pas nécessairement en imaginant des dispositifs spectaculaires, mais en osant ce que beaucoup d’organisations permettent encore difficilement : la semaine de quatre jours lorsque l’activité le permet, une plus grande liberté dans les horaires et les lieux de travail, des temps partiels réellement choisis – y compris sur des fonctions de responsabilité -, des temps de respiration plus généreux, une organisation attentive aux différents moments de vie, davantage d’autonomie, de nouvelles formes de gouvernance, un véritable investissement dans le management ou une vigilance assumée sur la charge de travail.
Et surtout, une culture dans laquelle l’engagement ne se mesure pas au nombre d’heures passées à travailler.
Il ne s’agit évidemment pas d’imaginer un modèle applicable partout. Le secteur associatif recouvre des réalités extrêmement diverses : accompagner des personnes vulnérables 24 heures sur 24 n’offre pas les mêmes marges de manœuvre qu’une activité de plaidoyer ou de siège. C’est précisément pour cela que le sujet mérite d’être posé en termes d’expérimentation plutôt que de modèle unique.
Quand le sens ne suffit plus à se différencier
Cette réflexion devient d’autant plus importante que les frontières ont bougé. Il y a quelques années encore, l’opposition pouvait sembler relativement simple : d’un côté, des entreprises offrant davantage de rémunération et de perspectives de carrière ; de l’autre, des associations proposant davantage de sens.
Entreprises à mission, entreprises sociales, B Corp ou start-up engagées ont largement brouillé cette frontière. Certaines conjuguent désormais impact, environnements de travail attractifs, rémunérations compétitives et pratiques managériales contemporaines.
La question pour les associations n’est donc plus seulement : « Pourquoi notre cause devrait-elle donner envie de nous rejoindre ? » Elle devient aussi : « Pourquoi devrait-on avoir envie de travailler chez nous ? »
Distinguer les contraintes des habitudes
Bien sûr, tout ne peut pas changer. Un budget contraint est une réalité. Une obligation de continuité de service aussi. Certaines fonctions exigent une présence physique et certains financements imposent des cadres particulièrement rigides. Mais d’autres éléments méritent d’être interrogés.
Cette réunion doit-elle vraiment avoir lieu à 19 heures ? Ce poste doit-il nécessairement être exercé à temps plein ? Ce manager dispose-t-il réellement des moyens et de la formation nécessaires pour accompagner son équipe ? Avons-nous besoin de tous ces niveaux de validation ? Notre gouvernance facilite-t-elle le travail de la direction et des équipes ? Cette surcharge est-elle conjoncturelle ou est-elle progressivement devenue notre manière de fonctionner ?
À force d’évoluer dans un environnement contraint, on peut finir par considérer comme structurel ce qui relève en réalité de choix, d’habitudes ou d’une culture organisationnelle. C’est peut-être précisément là que se trouvent les marges de manœuvre les plus intéressantes.
Faire du travail lui-même une partie du projet social
Prendre soin de ceux qui prennent soin. Permettre à ceux qui s’engagent de le faire sans s’épuiser. Imaginer des organisations compatibles avec les différentes étapes d’une vie. Donner davantage de place à l’autonomie, à la confiance et à la qualité des relations. Investir dans le management. Veiller, finalement, à ce que l’engagement puisse être durable.
Cela ne signifie ni travailler moins par principe, ni renoncer à l’exigence. Cela signifie peut-être inventer une autre manière d’être exigeant : passer progressivement d’une culture qui valorise la disponibilité et l’investissement sans compter à une culture qui crée les conditions d’un engagement soutenable dans le temps.
Le secteur associatif peut ainsi porter une ambition renouvelée : devenir l’un des environnements où l’on travaille le mieux et faire de ses pratiques, autant que de sa mission, une forme d’innovation sociale.