Retour sur une soirée d’échanges entre dirigeants le 26 mai 2026, autour d’une question simple en apparence mais vertigineuse dans la réalité : comment décider sans s’isoler ?
Mardi 26 mai, nous avons réuni une communauté de dirigeants autour d’une question simple en apparence, mais vertigineuse dans la réalité : comment décider sans s’isoler ?
Dans un monde où tout s’accélère, entre transformations technologiques, tensions économiques, urgence écologique et complexité géopolitique, les dirigeants sont de plus en plus souvent amenés à prendre des décisions sans disposer de toutes les informations, sans certitude sur l’issue, parfois même sans pouvoir partager librement leurs interrogations.
Et très vite, au fil des témoignages et des échanges, le sujet s’est déplacé. Nous ne parlions plus seulement de prise de décision. Nous parlions de discernement. De fatigue. D’intuition. De lien. Et finalement d’une question peut-être plus fondamentale : comment rester lucide dans un monde devenu profondément complexe ?
Décider sans certitude
L’un des premiers enseignements de la soirée tient dans cette évidence : les dirigeants ne décident presque jamais dans des conditions idéales. Les signaux sont ambigus, les tensions contradictoires, les attentes des différentes parties prenantes ne sont pas toujours alignées.
Dans ce contexte, décider ne consiste plus seulement à avoir raison. Cela suppose d’apprendre à naviguer.
Jean Moreau a partagé avec beaucoup de sincérité plusieurs moments vécus chez Phenix : internationalisation, acquisitions, pivots stratégiques, arbitrages entre mission sociale et réalité économique. Une question a particulièrement résonné :
Comment distinguer la persévérance de l’entêtement ? Quand faut-il tenir ? Quand faut-il lâcher ? Quand faut-il pivoter ?
Et comment savoir que c’est le bon moment alors même que l’on ne dispose jamais de toutes les réponses ? Cette tension entre conviction et capacité d’ajustement traverse probablement la plupart des dirigeants.
Dans les grandes organisations aussi, la décision se complexifie. Carine de Boissezon a raconté combien, chez EDF, la question de la décision est devenue un enjeu majeur de leadership. Dans des systèmes vastes et multi-acteurs, attendre tous les feux verts peut devenir impossible. Une autre manière de diriger émerge alors : avancer avec discernement, créer des alliances, ajuster en chemin, et parfois, comme cela a été dit, demander pardon plutôt que la permission.
Le poids invisible du leadership
Un autre sujet est apparu avec force : la fatigue. Pas seulement la fatigue opérationnelle, mais celle de devoir arbitrer en permanence. De porter des tensions contradictoires. De tenir pour les autres tout en continuant soi-même à chercher son chemin.
La distinction entre « je ne sais pas » et « je ne sais plus » a particulièrement marqué les échanges. Le premier ouvre un espace d’exploration. Le second traduit souvent une perte de repères plus profonde.
Chez les dirigeants engagés, cette fatigue est souvent renforcée par l’exigence de sens. Laurence Méhaignerie a évoqué avec beaucoup de justesse cette sensation de « jamais assez ».
Jamais assez d’impact. Jamais assez vite. Jamais assez transformateur.
Cette exigence peut être un moteur puissant. Elle peut aussi devenir une ligne de crête fragile entre engagement et épuisement.
Réhabiliter d’autres formes d’intelligence
La soirée a également questionné la place des différentes formes d’intelligence dans la décision. Nous avons longtemps privilégié les données, l’analyse et les modèles rationnels. Ils restent indispensables. Mais ils ne suffisent pas toujours.
Dans des environnements complexes, les décisions importantes mobilisent aussi l’intuition, la qualité relationnelle, les signaux faibles, le corps ou encore la créativité. Laurence Méhaignerie a évoqué cette tension permanente entre la rationalité du monde financier et la nécessité de laisser une place à des formes d’intelligence plus intuitives et exploratoires.
Carine de Boissezon a montré combien certaines convictions ne peuvent transformer les systèmes si elles restent portées par une seule personne. Elles ont besoin de relais, d’alliances, de traductions différentes selon les interlocuteurs.
Le discernement n’est peut-être plus seulement une capacité individuelle. Il devient une capacité collective.
Certaines organisations expérimentent d’ailleurs de nouvelles manières de la faire émerger. Chez EDF, la création d’une direction dédiée à l’intelligence collective après une période de crise a permis de recréer du dialogue à grande échelle et de redonner aux salariés une place dans la réflexion collective. Une manière de rappeler que les décisions les plus structurantes gagnent souvent à être éclairées par une diversité de regards.
Ralentir pour mieux décider
Sous stress, beaucoup de dirigeants ont le même réflexe : accélérer. Travailler davantage. Contrôler davantage. Agir plus vite.
Pourtant, les temps d’écoute et d’écriture proposés pendant la soirée ont fait émerger une autre réalité. Une participante a partagé une prise de conscience frappante : face à l’incertitude, son corps se mettait presque en apnée. Comme si la saturation mentale coupait l’accès au ressenti.
Cette image résume peut-être l’un des défis du leadership aujourd’hui : créer suffisamment d’espace pour continuer à entendre ce qui se joue vraiment.
Entre le stimulus et la réponse, il existe un espace. Et c’est peut-être précisément cet espace qu’il nous faut apprendre à protéger.
Créer les conditions du discernement
Cette soirée a rendu visible quelque chose de précieux. Dans un monde où les repères se transforment plus vite que nos organisations, il devient peut-être moins important de savoir immédiatement que de rester capable de discerner.
D’écouter. D’ajuster. De faire alliance. Et parfois d’accepter de ne pas savoir encore. Car s’il n’a jamais été aussi difficile de savoir, il n’a peut-être jamais été aussi essentiel d’apprendre à décider ensemble.
Pour celles et ceux qui souhaiteraient prolonger la réflexion, nous partageons également la synthèse réflexive réalisée à l’issue de la soirée : sur ce lien.
Cette rencontre est aussi venue confirmer ce que nous observons depuis plusieurs années chez Talent & Impact et Sync & Think : les dirigeants ont besoin d’espaces où prendre du recul, déposer certaines tensions, confronter leurs réflexions et retrouver de la clarté dans leurs décisions.
C’est notamment l’intention de nos accompagnements de coaching individuel. Et c’est aussi ce qui nourrit aujourd’hui notre réflexion autour de la création d’un cercle de dirigeants.Si ces sujets résonnent pour vous, n’hésitez pas à nous écrire. Nous serions heureux d’en échanger.