La demande revient souvent au démarrage d’un recrutement : un secteur précis, une taille d’entreprise comparable, une expérience managériale équivalente, un passage par telle fonction, une connaissance de tel environnement… Et, si possible, une personnalité qui s’intégrera parfaitement à l’équipe existante.
À force d’ajouter des critères, le fameux « mouton à cinq pattes » dont nous parlions dans un précédent article n’est parfois plus très loin.
Sur le papier, le portrait est d’une précision impressionnante. Et pourtant, quelques semaines plus tard, il arrive que la personne recrutée ne ressemble que partiellement à celle que nous étions partis chercher.
Non pas parce que nous n’avons pas trouvé le profil demandé. Mais parce qu’entre-temps, quelque chose de beaucoup plus intéressant s’est produit : le besoin a évolué.
Recruter, c’est aussi confronter une intuition à la réalité
Lorsqu’un dirigeant ou une dirigeante lance le recrutement d’un membre de son CODIR, l’idée de la personne recherchée est généralement déjà assez précise. Et c’est bien normal: cette représentation est nourrie par sa connaissance de l’entreprise, de son équipe, de ses enjeux et parfois par plusieurs mois de réflexion.
Mais elle est aussi construite à partir de ce qu’il ou elle connaît déjà. On cherche volontiers quelqu’un qui a déjà occupé le même poste dans une entreprise comparable. Quelqu’un dont le parcours rassure. Quelqu’un qui ressemble aux personnes que l’on a déjà vues réussir dans cette fonction.
C’est humain. Le risque est de transformer progressivement une hypothèse de départ en vérité : « voilà le profil dont nous avons besoin ». Or le recrutement permet précisément de tester cette hypothèse et de la faire souvent évoluer. C’est même, à nos yeux, l’une des grandes valeurs d’une recherche bien menée.
Et puis il y a la rencontre
Nous le constatons régulièrement dans nos missions. Un premier candidat correspond presque parfaitement au cahier des charges. Son parcours rassure, il connaît le secteur, il coche les cases attendues.
Puis arrive un autre profil. Il vient peut-être d’un autre univers. Son parcours est moins évident. Il lui manque même parfois l’une des expériences qui paraissait indispensable au début de la recherche. Mais quelque chose se passe dans la rencontre.
La conversation est fluide sans être complaisante. Les questions sont bonnes. Le candidat comprend vite les enjeux, mais ne cherche pas systématiquement à aller dans le sens du dirigeant. Il apporte un autre regard. Le dialogue fait déjà émerger des idées nouvelles. Et, progressivement, on commence à se projeter.
C’est ce que nous appelons l’alchimie. Pas un simple « bon feeling », ni l’envie de recruter quelqu’un parce qu’on se ressemble ou qu’on passerait volontiers du temps avec lui. L’alchimie dont il est question à ce niveau là est plus exigeante : c’est la sensation que deux personnes vont pouvoir penser, décider, construire et parfois être en désaccord ensemble.
Car lorsqu’on recrute un membre de son CODIR, on ne recrute pas seulement des compétences. On choisit quelqu’un avec qui l’on va passer beaucoup de temps, traverser des moments de tension, prendre des décisions difficiles, partager des informations sensibles et parfois remettre en question ses propres certitudes.
Et cette dimension là est quasiment impossible à écrire dans une fiche de poste. Elle ne se révèle que dans la rencontre. C’est aussi pour cela qu’un candidat “qui ne coche pas une case” peut parfois devenir une évidence.
À cet instant, la question n’est plus seulement : « Correspond elle au profil que nous avions défini ? » Elle devient : « Est-ce avec cette personne que nous avons envie – et besoin – de construire la prochaine étape ? »
On ne recrute pas seulement pour le poste. On recrute pour l’étape suivante.
C’est particulièrement vrai lorsqu’on recrute un dirigeant ou un membre de CODIR. Le sujet n’est pas seulement de savoir qui peut tenir le poste aujourd’hui. Il faut aussi se demander ce que l’entreprise est en train de devenir.
Une organisation de 50 personnes qui s’apprête à en compter 150 n’a probablement pas besoin du même directeur que celle qui souhaite stabiliser son activité. Une entreprise qui vient de lever des fonds n’a pas les mêmes enjeux qu’une entreprise qui doit retrouver de la rentabilité.
Un fondateur ou une fondatrice qui a besoin de déléguer une partie de ses responsabilités ne cherche pas simplement un excellent professionnel. Il ou elle cherche quelqu’un avec qui partager une partie du pouvoir, de l’information et des décisions.
Et un CODIR ne se construit pas comme une addition de compétences individuelles. Il se construit aussi par complémentarité. La bonne question n’est donc pas uniquement : « Cette personne sait-elle faire le job ? » Mais aussi :« Qu’est-ce que cette personne va permettre à l’organisation de devenir ? »
C’est aussi pour cela qu’il faut rencontrer plusieurs candidats
On nous demande parfois pourquoi poursuivre une recherche lorsqu’un très bon candidat apparaît rapidement. Parce qu’un recrutement stratégique ne consiste pas seulement à valider une personne. Il consiste aussi à éclairer une décision.
Rencontrer des profils différents permet de mettre à l’épreuve les critères initiaux. Ce qui paraissait indispensable l’est-il vraiment? À l’inverse, une qualité que nous avions sous-estimée devient-elle essentielle après plusieurs rencontres ?
Avons-nous besoin d’un expert du secteur ou de quelqu’un capable de transformer l’organisation ? D’un profil très expérimenté ou d’une personne qui saura grandir avec l’entreprise ? D’un dirigeant qui rassure ou de quelqu’un qui apportera une forme de contradiction ?
Ce sont souvent les candidats eux-mêmes qui permettent de faire progresser cette réflexion. C’est pourquoi une shortlist pertinente peut justement gagner à faire dialoguer des profils différents. Elle doit aussi permettre au dirigeant de penser son choix.
Le rôle du recruteur n’est donc pas seulement de chercher
C’est probablement là que notre vision de l’Executive Search s’éloigne le plus d’une logique de simple sourcing. Bien sûr, notre métier consiste à identifier des personnes que l’entreprise n’aurait pas nécessairement trouvées seule. Mais il consiste aussi à questionner le brief. À comprendre ce qui se joue derrière une demande de recrutement.
À distinguer ce qui relève réellement du poste de ce qui relève de l’histoire de l’entreprise, de son organisation ou parfois des préférences personnelles du dirigeant. À introduire volontairement un profil un peu différent lorsque nous pensons qu’il peut déplacer utilement la réflexion.
Et parfois à dire : « Nous avons bien compris ce que vous cherchez. Mais nous pensons que vous devriez rencontrer cette personne. » Non pas pour convaincre le dirigeant qu’il se trompe. Mais pour lui permettre de vérifier qu’il a raison.
Accepter d’être surpris
Il y a évidemment des critères sur lesquels il ne faut pas transiger. Mais savoir précisément ce que l’on cherche ne devrait jamais empêcher de rester curieux de ce que l’on n’avait pas imaginé. Les recrutements les plus intéressants sont parfois ceux dans lesquels le processus lui-même fait évoluer le regard.
Bien recruter suppose évidemment de savoir ce que l’on cherche. Mais peut-être aussi de ne pas le savoir trop précisément. Car une fiche de poste reste une hypothèse. Elle traduit ce que l’entreprise pense être son besoin à un instant donné. La recherche, les rencontres et la confrontation de profils différents permettent ensuite de l’éprouver, de l’affiner et parfois de le déplacer.
C’est particulièrement précieux lorsqu’il s’agit de recruter un dirigeant ou un membre de CODIR. À ce niveau de responsabilité, la décision ne peut pas se résumer à trouver la personne qui correspond le mieux au portrait dessiné au départ. Il s’agit de comprendre ce que chaque personne pourrait apporter de singulier à l’entreprise, à l’équipe dirigeante et à la prochaine étape de son développement.
C’est aussi pour cela que nous croyons profondément à la recherche, au sens premier du terme : aller suffisamment loin pour rencontrer des profils que l’on n’aurait pas spontanément envisagés, provoquer des comparaisons, déplacer parfois le regard et permettre à une évidence inattendue d’émerger.
Le meilleur recrutement n’est peut-être pas celui qui confirme exactement ce que l’on cherchait. C’est celui qui permet de mieux comprendre ce dont l’entreprise a besoin et de faire émerger la bonne personne avec qui construire la suite.